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　　一、我的四個捫心自問

　　前幾年，雖然我們每年都說困難、“年年難過”，但實(shí)際上還是“年年過”。但這個冬天，我感覺有些不一樣。尤其今年很多企業(yè)家朋友都出了問題，而且不是小企業(yè)，有些企業(yè)很不錯，甚至是上百億市值的上市公司。

　　我就在想，到底怎么了？這么多年來，我們一直說我們要改變自己，那我們改變了多少呢？

　　所以我對現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的看法是：

　　第一，經(jīng)濟(jì)的確會很困難，這個冬天會非常冷。

　　第二，世界上要有一個救世主，就是市場；而在市場里，能救你的只有你自己。

　　所幸，黨和國家已經(jīng)很清楚的看到了這些問題和困難，也出臺了一系列針對民營企業(yè)發(fā)展的政策和舉措。所以，我判斷未來的形勢會好一些。但能否度過這個冬天，根本點(diǎn)還在于自己。

　　作為我們自己，現(xiàn)在必須要做的一件事，是反省、是捫心自問。我覺得現(xiàn)在我們必須認(rèn)真想想我們遇到的問題是什么？前五年我們又做了些什么？

　　以下這四個問題，是這幾年我自己一直在捫心自問的。

　　第一問：我們要捫心自問，我們到底花了多少時間在客戶身上？花了多少時間在了解自己的產(chǎn)品上？花了多少時間在提升產(chǎn)品服務(wù)上？

　　每個董事長，首先應(yīng)該是自己公司的首席產(chǎn)品體驗(yàn)官。產(chǎn)品好不好，客戶滿意不滿意？我們自己應(yīng)該是最了解的。

　　但這種了解絕不能依靠你的喜好和直覺，你需要花更多的時間跟客戶去溝通。尤其產(chǎn)品銷量不好，市場上又有很多競爭的時候，你就特別需要更用心地體會產(chǎn)品。

　　現(xiàn)在，我花時間最多的就是研究產(chǎn)品。經(jīng)過這段時間的研究，我基本認(rèn)為要造好產(chǎn)品，方法大致有兩種：一種是做平臺，但是能做成像阿里、騰訊這樣大平臺的企業(yè)畢竟是少數(shù)。第二就是花更多的時間去琢磨怎么做好產(chǎn)品。

　　但如果做產(chǎn)品，我必須要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：我們一定要做精品，一定要千錘百煉，一定要為客戶創(chuàng)造價值。

　　第二問：我們要捫心自問，我們花了多少錢在研發(fā)上？花了多少時間在學(xué)習(xí)新的業(yè)態(tài)上？花了多少時間去感受新的趨勢和方向上？

　　我相信，現(xiàn)在大家都很重視移動互聯(lián)網(wǎng)。但我想問：我們的制造企業(yè)，有多少人真正懂得移動互聯(lián)網(wǎng)嗎？移動互聯(lián)網(wǎng)只是在淘寶上賣東西嗎？

　　馬校長已經(jīng)把阿里這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做得這么好，但他還是會花大量的時間在研究線下商業(yè)、實(shí)體制造。

　　所以說，我們千萬不能因?yàn)槿〉昧顺煽儯筒粚W(xué)習(xí)了。永遠(yuǎn)只有比別人學(xué)得更快，我們才能比別人走得更好、更遠(yuǎn)。

　　現(xiàn)在客戶的需求變化非?？欤覀円策M(jìn)入了一個科技研發(fā)能快速轉(zhuǎn)化為成果的時代。在這樣的時代，技術(shù)的進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步、市場邏輯的進(jìn)步，逼著我們要不斷學(xué)習(xí)。

　　另一方面，一定要重視科技研發(fā)和創(chuàng)新。我們很多出問題的企業(yè)，雖然他們的公司已經(jīng)很大，但總體感覺他們生產(chǎn)的大部分產(chǎn)品還是同質(zhì)化、低科技含量的產(chǎn)品，而且他們以前一直是靠低毛利來不斷擴(kuò)大銷量。

　　但這個時代變化太快了，很可能你生產(chǎn)出來的不是產(chǎn)品，直接就是庫存。所以，現(xiàn)在尤其要用科技創(chuàng)新來引領(lǐng)。

　　第三問：我們要捫心自問，我們花了多少精力在組織升級和人才培養(yǎng)上？我們花了多少精力在引進(jìn)高級人才上？花了多少精力在年輕人身上？我們有沒有在90后、00后身上學(xué)到了什么？

　　組織、人才，絕對是一家企業(yè)最核心的資產(chǎn)。因?yàn)樗械氖露夹枰獙Φ娜巳?shí)現(xiàn)，而且根據(jù)市場的發(fā)展和變化，我們的組織需要不斷升級，企業(yè)的人才要不斷換倉。

　　我們一定要吸收具備高能級、更在狀態(tài)、更渴望成功的人。大家都有自己的團(tuán)隊，但我們花了多少精力在團(tuán)隊的升級上？

　　我舉個例子。復(fù)星的狼隊這個賽季從英冠踢到了英超。但我突然發(fā)覺，英冠雖然踢得好，但是到英超以后，卻碰到了很多的問題。為什么？因?yàn)橛⒊笪覀兦騿T的素質(zhì)和英冠是不一樣的。

　　現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)不管跟美國發(fā)生什么，都是一個比較長期且難以解決的問題。但不管怎么解決，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在參與全球競爭了，客觀上我們已經(jīng)在踢“世界杯”了。這個時候，你的人才還是停留在原來的狀態(tài)，不出問題不是很奇怪嗎？

　　第四問：最后，我們還要捫心自問，我們愿意不愿意慢下來，去做點(diǎn)慢的事情？

　　改革開放40年，中國速度是大家津津樂道的，什么都發(fā)展得很快。這讓我們已經(jīng)習(xí)慣了快。比如我們看到馬校長用十幾年打造了一個世界級的巨無霸企業(yè)，大家都很想去復(fù)制他成功的路徑。

　　但全世界只有一個馬云，誰都像他一樣，這個世界還了得？所以你要知道，你自己該做什么，你有沒有沉下心來做你該做的事？我們很多企業(yè)，我對他們做事的風(fēng)格有一種感覺，就是All in，就是“賭”。這個“賭”不是說去賭場，而是說做企業(yè)很有“賭”性。

　　之前的40年，因?yàn)檎麄€市場在發(fā)展，一俊遮百丑，你很大概率賭成功了。但你千萬不能把經(jīng)濟(jì)的大勢當(dāng)作你自己的能力，如果市場不好了，會怎么樣？All in一下會很爽，但之后呢？

　　我相信我們真的要沉下心，做對的事情，做難的事情，做需要時間積累的事情。

　　二、用人邏輯

　　復(fù)星一直把人看作最重要、最寶貴的資產(chǎn)，所以我們有37位全球合伙人，還有核心企業(yè)的合伙人和項(xiàng)目公司的合伙人，合伙人是在不同層面發(fā)揮作用的。

　　我覺得復(fù)星把每一位員工都看成了復(fù)星集團(tuán)的合伙人。

　　我們原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有3位是外國人。

　　我們選擇這些新進(jìn)合伙人的目的有三個：一是加強(qiáng)加大我們的產(chǎn)業(yè)深度，二是加深復(fù)星的科技能力，三是加深復(fù)星的區(qū)域能力。

　　我有一個非常明確的觀點(diǎn)，復(fù)星的目標(biāo)是成為來自中國的全球化企業(yè)，所以我們不能只用中國人、只相信中國人，還要匯集全球的人才、優(yōu)秀管理者為我們服務(wù)，或者將他們發(fā)展為我們的合作伙伴，這對我們來說，是一個非常重要的理念。

　　這37位全球合伙人除了把自己的事情管好，還要高度認(rèn)同復(fù)星的文化，需要補(bǔ)位的時候，就要無條件地參與補(bǔ)位。

　　更重要的是，他們要站在我的角度去思考問題，去解決問題，而不是僅僅站在自己的角度，這是對全球合伙人最基本的一個要求。

　　我們對包括全球合伙人在內(nèi)的所有復(fù)星人的最高要求是：從靈魂深處認(rèn)可復(fù)星的價值觀和戰(zhàn)略。我們的戰(zhàn)略不一定是最容易的或者最正確的，但一定是當(dāng)下復(fù)星要做的事。

　　對任何一個企業(yè)來說，選好人、用好人都是非常重要的，這跟足球比賽有很多相似之處。英冠一個賽季46場球，每一場球的輸贏都充滿了不確定性，但在這46場球中怎么管理和組織球員？用什么樣的戰(zhàn)術(shù)能贏？這就不是單純的概率問題了，里面有一定的科學(xué)性。

　　做商業(yè)也是這樣，不能完全憑運(yùn)氣。如果你只賭一場球的輸贏，你可以賭概率；

但你如果要賭一個長遠(yuǎn)的發(fā)展，就要按照科學(xué)的管理方式，去市場上找最好的球員，去組織他們，聘最好的教練去訓(xùn)練和管理他們，這樣才能最大程度地保證贏球。

　　球場上的紅牌不可怕，只要隊員的斗志還在，就還能創(chuàng)造贏的機(jī)會；

　　另外，要有足夠的板凳深度（指的是替補(bǔ)陣容或隊員的實(shí)力），一個球員被紅牌罰下，后面的人要跟上。做企業(yè)也一樣，管理團(tuán)隊如果有人不在狀態(tài)，就要有人替補(bǔ)上去，否則企業(yè)的運(yùn)作就會受到影響，很難贏球。

　　在選人上，我覺得年輕非常重要。

　　四年前，復(fù)星管理層的平均年齡是40歲；經(jīng)過這幾年的調(diào)整，我們管理層的平均年齡已經(jīng)降到了35歲。

　　很多時候，我情愿給一個經(jīng)驗(yàn)不是那么充足，但學(xué)習(xí)力很強(qiáng)的年輕人機(jī)會，也不想用一個自以為經(jīng)驗(yàn)非常充足，卻缺乏學(xué)習(xí)能力的老人。

　　整個商業(yè)世界是在高度變化中的，這種情況下，你還用以前的老經(jīng)驗(yàn)是解決不了問題的，所以我們應(yīng)該更多地瞄準(zhǔn)年輕人，給他們機(jī)會，讓他們往前沖，這對任何一個企業(yè)的發(fā)展都有好處。

　　我喜歡正能量的人，討厭祥林嫂那樣的人，因?yàn)樗麄兛偸窃诒г箘e人的問題。我最不希望看到那種會把小問題會變成大問題的人，這種人對組織的破壞力非常強(qiáng)。有些員工是來公司解決問題的，而“祥林嫂”們是來公司制造問題的。

　　我永遠(yuǎn)相信，一個人的情商比智商重要，因?yàn)楹芏嗍虑樾枰酶咔樯倘贤ń鉀Q。

　　我們希望復(fù)星的每個人都有一個閉環(huán)，就是說你可以站在你的角度，充分利用復(fù)星的內(nèi)外資源，形成對客戶的服務(wù)閉環(huán)。

　　數(shù)據(jù)在自己手里，客戶也在自己手里，能夠?qū)蛻舻男枨笞鞒隹焖俜磻?yīng)——這是我們對所有經(jīng)理人的要求。

　　我時常會像念經(jīng)一樣跟復(fù)星員工說：一定要做對的事，開始做一件事之前首先想想這事對不對；其次要做難的事，這個事情如果不難就別做了；

　　最后，如果一個事情今天就能做成，也不要做了，做那些需要時間去積累的事情，然后，如果你愿意做，就堅持做下去。

　　對所有創(chuàng)業(yè)者來說，永遠(yuǎn)都不要期望哪一天有高人出現(xiàn)告訴你，商業(yè)就該這么做，然后你就能做得很好。創(chuàng)業(yè)者需要的是在生動的商業(yè)實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)，豐富自我。

　　我自己最喜歡的事就是跟各種人打交道，聽他們講故事，在別人身上我總是可以學(xué)到新東西。

　　當(dāng)然，作為管理層一定要知道企業(yè)的“邊上”和“底上”發(fā)生的事，你一定不能被割斷了，千萬不要因?yàn)榉謱庸芾砭妥兂闪烁鲗庸芾怼?/p>

　　也不要因?yàn)榉謮K管理就變成了割塊管理，一旦信息被過濾掉，你看不到全面的東西，就沒辦法做出正確決策。

　　三、投資邏輯

　　公開數(shù)據(jù)顯示，僅在2018年，復(fù)星就新增了70個投資項(xiàng)目，其中海外投資項(xiàng)目占到一半以上。即便是在經(jīng)濟(jì)不景氣的當(dāng)下，復(fù)星的投資步伐依舊穩(wěn)健。

　　復(fù)星一直是兩條腿走路：投資+產(chǎn)業(yè)運(yùn)營，一定要把投資能力固化到組織結(jié)構(gòu)里面助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也要把產(chǎn)業(yè)能力固化到組織結(jié)構(gòu)里面去支持投資。復(fù)星上市后提出了幾個戰(zhàn)略優(yōu)化的方向：一個是中國動力嫁接全球資源，第二個是保險加投資的雙輪驅(qū)動。為了完成戰(zhàn)略計劃，達(dá)到生態(tài)系統(tǒng)的服務(wù)閉環(huán)，復(fù)星做了四個方面的進(jìn)化，其中之一就集中在資金層面。資金對大家都很重要，永遠(yuǎn)要記住錢是重要的，錢的來源是重要的。復(fù)星的全球資金資源整合具有“兩條腿走路”的特點(diǎn)，具備了境內(nèi)外同時融資的能力（包括股權(quán)、債券、銀行貸款等），即境內(nèi)融資境內(nèi)使用、境外融資境外使用。

　　同時，復(fù)星也通過成立投資基金，聚焦科技前沿行業(yè)的最新業(yè)態(tài)，比如銳正資本專注VC階段的投資，在北京、上海、硅谷等地都設(shè)有辦公室，投資一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)；而同浩資本則專注于醫(yī)藥和大健康領(lǐng)域的天使投資。

　　很多人說，復(fù)星給外界的印象是：在全球各地投資。確實(shí)，復(fù)星做的四個進(jìn)化中，第一個就是全球化的區(qū)域布局。

　　我們提出了“Glocal”的概念，即“Global+Local”，在全球范圍內(nèi)建立起對當(dāng)?shù)赜猩羁汤斫?、擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、富有企業(yè)家精神的投資團(tuán)隊，通過這些“老外”助力復(fù)星在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。

　　復(fù)星曾以10億歐元收購葡萄牙某保險公司80%的股權(quán)，之后便在后者的業(yè)務(wù)板塊中新增了中國業(yè)務(wù)部門，服務(wù)于在歐洲、非洲有業(yè)務(wù)發(fā)展的中國企業(yè)，為海外中國人提供專業(yè)的保險服務(wù)。

　　不過，我們在做全球投資的同時，非常注重投資能力的本土化，所以在全球收購了很多在本地非常有能力的核心團(tuán)隊。比如，我們在巴西、日本收購了在當(dāng)?shù)匾延?0～20年經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊，來幫助形成復(fù)星的全球化能力，這也是復(fù)星在做全球化戰(zhàn)略進(jìn)化中很重要的一塊。所以，復(fù)星從來不是派一個人或者一個團(tuán)隊到某個國家做投資，我們一定是本土化，一定要打造一個全球化投資的產(chǎn)業(yè)能力團(tuán)隊，這是我們要做的。很多人都覺得，復(fù)星做的，就是單純的投資。其實(shí)不然，在復(fù)星的基因中，投資能力是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中非常重要的一部分，但投資絕非我們的目的，它是服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種高效的方式之一。就像復(fù)星的大健康產(chǎn)業(yè)，如果不能通過投資的方式去發(fā)展，復(fù)星很難打造今天這個具備全球影響力的醫(yī)藥企業(yè)。我們一直非常關(guān)注的是，內(nèi)生式培育和外延式投資，兩者是相互合作的關(guān)系。

　　我認(rèn)為，當(dāng)一個企業(yè)沒有核心能力的時候，最好的方式之一，就是去投資控股一個有核心能力的團(tuán)隊和企業(yè)。當(dāng)有了這樣的企業(yè)后，選擇就會更多，你可以通過這些企業(yè)去進(jìn)行內(nèi)生性增長。所以，復(fù)星在戰(zhàn)略地圖中不斷進(jìn)化的還有一個維度，就是內(nèi)生式培育和外延式投資的雙輪驅(qū)動，我們一直在努力往這個方向走。內(nèi)生性培育是指重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、核心項(xiàng)目要有自我培育的能力，比如復(fù)星醫(yī)藥等；而外延式擴(kuò)張是指以投資為方式尋找核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)進(jìn)行橫向、縱向的投資并購，比如地中海俱樂部等。我們希望通過內(nèi)生式培育+外延式增長，形成一批在各自行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的核心企業(yè)，再圍繞核心企業(yè)形成一個個完整的服務(wù)閉環(huán)，而這些閉環(huán)將成為或大或小的開放生態(tài)系統(tǒng)。在整個生態(tài)系統(tǒng)里，不同企業(yè)之間將相互賦能、驅(qū)動、拓展和進(jìn)化。比如，2014年10月，復(fù)星透過控股的葡萄牙保險公司完成了對Luz Saude公司的收購，持有其98.4%的權(quán)益。后者是葡萄牙本地專業(yè)提供醫(yī)療健康服務(wù)的大型集團(tuán)之一，主要通過八家私人醫(yī)院、一家公私合營醫(yī)院、兩家長期醫(yī)療護(hù)理單位，為老人提供日間托管服務(wù)，很好地將保險和醫(yī)療業(yè)務(wù)結(jié)合到一切，實(shí)現(xiàn)了1+1>2的效果。當(dāng)然，復(fù)星也利用自身的優(yōu)勢去賦能投資企業(yè)。我尤其想和大家分享通過賦能的方式，改善被投企業(yè)運(yùn)營能力的重要性。

　　一般來說，需要通過賦能去改善運(yùn)營能力的項(xiàng)目往往有著較為明顯的問題，同時也有著鮮明的優(yōu)勢。復(fù)星利用自身深厚的產(chǎn)業(yè)積累，主動賦能、彌補(bǔ)缺點(diǎn)、解決問題、發(fā)揮優(yōu)勢，從而創(chuàng)造出獨(dú)一無二的價值。例如，2018年，復(fù)星支持旗下的意大利高端男裝品牌Caruso重塑企業(yè)戰(zhàn)略、優(yōu)化產(chǎn)品和成本結(jié)構(gòu)、調(diào)整零售門店、開拓海外市場等措施，使Caruso的運(yùn)營能力得到了大幅改善。這就是復(fù)星提出的“深度產(chǎn)業(yè)運(yùn)營+產(chǎn)業(yè)投資”，不敢說這是企業(yè)成功的唯一法門，但這正是復(fù)星獨(dú)特的戰(zhàn)略，我們敢于投資、善于投資，但所有的投資，必將服務(wù)于產(chǎn)業(yè)。正是出于這一目的，衡量復(fù)星投資的好壞就產(chǎn)生了兩方面標(biāo)準(zhǔn)：一方面，我們要評估項(xiàng)目的投資價值；另一方面，我們更要評估投資對復(fù)星已有產(chǎn)業(yè)的協(xié)同價值，我們要評估新項(xiàng)目在投資之后，與復(fù)星生態(tài)系統(tǒng)、已有產(chǎn)業(yè)的整合和梳理。這些都是我們投資決策時的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。